Trouver la force de mener un changement ? - David LANGLADE

Trouver la force de mener un changement ?

Jean Dominique vient de prendre un poste à forte responsabilité dans une grande entreprise et (comme beaucoup de sociétés) il va devoir réaliser de nombreux changements.

Imaginons comment ceci pourrait se passer.

Jean Dominique, fort de sa récente nomination et regonflé à bloc, arrive dans sa nouvelle entreprise.

Il interpelle Fred, son directeur des opérations, de cette manière,

« Fred on va initier des changements majeurs dans l’organisation, fini les cycles en V on va déstructurer l’organisation pour être beaucoup plus agile ».

Fred, galvanisé par la sur motivation de son nouveau patron (et voulant surtout faire bonne impression) réuni son équipe et leur présente l’idée du projet.

Et là c’est la douche froide.

Sur les 10 personnes, seule une personne présente une réelle motivation, 3 ont montré des résistances sans réels arguments et 1 l’a même menacé de démissionner si cette ré-orientation stratégique impactait l’un de ces projets.

Bienvenue dans le côté obscure du changement Fred,

Selon une étude IFOP (menée en 2010) :

  • 53 % des personnes concernées par un changement optent pour une posture d’adhésion molle
  • 24 % résistent par principe
  • 12 % sont en situation de rejet
  • et seulement 11 % développent une adhésion forte

Selon une étude de Gartner Group (menée en 2004),

  • 50 % des projets dépassent le budget, sont en retard ou ne mettent pas en œuvre des fonctionnalités prévues au début.
  • Avec un coût de 5% du montant des projets, la conduite du changement, permet aux projets d’éviter un dépassement de 20 % des délais. De ce fait, un premier ROI hypothétique de la conduite du changement de 15 % peut être avancé.

Alors pourquoi c’est dur d’accepter le changement ?

Une première réponse est située dans notre tête

Comme l’explique Rémi Larousse dans ce TedX

Le cerveau a 3 phases clés :

  • Le cadrage serré,

Nous réduisons naturellement nos choix. Notre cerveau simplifie automatiquement les choses.

  • Les fausse corrélations,

Notre cerveau (après ce cadrage serré) crée des liens de cause à effet entre des éléments qui ont peu en commun pour créer du sens et nous convaincre.

  • L’excès d’informations,

En dernier lieu, notre cerveau va créer de la confusion au lieu de rendre plus pertinentes nos décisions.

Enfin, Rappelons-nous aussi que nos réactions immédiates sont en partie gérées par la partie reptilienne de notre cerveau.

Celle-ci s’est formée avec toutes les expériences de nos ancêtres et, il y a fort à penser, que pendant les 3 millions d’années de nos premiers ancêtres le changement était quelque chose associé au danger.

Je me met donc à penser que nous sommes réfractaires au changement par défaut, car notre cerveau (par ces mécanismes) nous donne raison. Nous ne sommes donc plus réellement conscients et avons du mal à discerner le vrai du faux.

Alors sommes-nous conçus pour être réfractaire au changement ?

Vu cette démonstration nous pouvons nous poser cette question.

Bien. Imaginez-vous que chaque jour votre corps élimine 300 milliards de cellules abîmées

En d’autres termes, nous pourrions être (chaque jour de notre vie) une nouvelle personne.

De plus les neurosciences expliquent que plus notre cerveau à une bonne plasticité mieux il est en mesure de changer sa structure et son fonctionnement au cours de sa vie.

Les clés du changement

Le changement est donc naturel mais appréhendé différemment entre chaque personne.

Nous retrouvons,

  • Des aspects personnels (peur de l’inconnu, craintes de ne pas être à la hauteur…)
  • Des éléments collectifs (peur de perdre des éléments qui soudent le groupe et/ou lui permettent d’exister)
  • Le rôle de « l’agent » du changement (la crédibilité de la personne ou le groupe qui amène le changement)
  • Le changement lui-même et surtout la manière dont il est amené et perçu.

Alors, que va conseiller Jean Dominique à Fred pour mobiliser son équipe ?

Et bien il va lui expliquer que le changement est un procédé comparable à une phase de deuil.

Il lui conseillera donc de lire les articles de Kubler Ross ou lui présentera ce graphique.

Fred va devoir donc travailler de manière différente avec chacun de ses collaborateurs en essayant (en même temps) de les mettre dans LE cercle vertueux du changement :

  1. On empêche le cadrage serré en sortant du cadre et intellectualisant la situation (information, empathie).
  2. On cherche les opportunités à ce changement pour forcer des corrélations positives et motivantes (estime, confiance en soi).
  3. On Casse la routine, on force la mise en mouvement pour améliorer la plasticité de notre cerveau (optimisme, conscience de soi).

Enfin pour ouvrir l’esprit et les perspectives de Fred, Jean Dominique finira par ce proverbe,

« Lorsque souffle les vents du Changement certains construisent des murs… d’autres des moulins à vents. ».

Et cette phrase,

“May the change be with you FRED.”

Evidemment, toute ressemblance avec des personnages ayant vraiment existés est fortuite.

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